Игры в проекты
Игра, проясняющая реальность
Игры на тренинге не только сплачивают, развлекают, снимают усталость. Они чрезвычайно функциональны в плане освоения управленческих навыков. Игра дает возможность участнику тренинга обнаружить некую истину опытным путем. Человек открывает эту истину сам для себя, а не как выученное им чужое знание.
К примеру, все управленцы знают, что давать своим сотрудникам обратную связь – предельно необходимо. Но, одно дело – знать, что это необходимо, и другое – знать, как ты это делаешь, и как это делать лучше. Если предложить участникам тренинга сыграть в коммуникативную игру, суть которой – передача устной информации по цепочке, от одного сотрудника к другому, а потом предложить просмотреть видеозапись их «коммуникаций» - участники будут шокированы результатами. Они обнаружат, что исчезли все детали изначального сообщения, придумалась куча мифов, и смогут отследить, когда и как именно это происходит, как они сами этому способствуют.
Если же просто рассказать участникам «с указкой у доски» о том, как много информации теряется и искажается при устной передаче – все согласятся, но ничего не изменится.
Когда участники говорят, что «игра была классной» - это как раз и означает, что, благодаря этой игре они сделали для себя несколько важных открытий. Желательно, чтобы за открытиями последовали изменения. Потому хорошо проиграть ситуацию во второй раз, но уже с помощью отрефлексированного опыта первой игры.
Обучение в игровой форме – к примеру, как выражать благодарность своим сотрудникам – участникам тренинга, как правило, страшно нравится. Такие короткие, пятиминутные упражнения они называют игрой, хотя это просто имитация деятельности, отработка навыка – вроде поднятия тяжестей в спортзале.
Еще один игровой «функционал» - взаимодействие. Участие в игре – это и возможность себя показать, и на других посмотреть. Причем, можно себя показать, а можно не показать. В показывании есть определенный риск, эмоциональное напряжение: – и для тренировки навыков это хорошо. Сперва ждешь, пока до тебя дойдет очередь, потом с кем-то соревнуешься, потом, отмучившись, наблюдаешь за другими. И все это без особой предварительной подготовки, «здесь и сейчас».
К тому же в играх можно смоделировать взаимодействие, которого в реальности практически не бывает. Большая часть работы, которую выполняет коллектив, не требует взаимодействия или участия каждого в полной мере. Игры же часто проектируются таким образом, что выиграть можно, только если играют все.
Содержание можно прочитать в книжке, а на тренинге – поиграть в процесс. Вдобавок, реальные ситуации участников – не такие чистые, как разыгрываемые на тренинге, и сковывают своим содержанием, не всегда позволяют опробовать новые варианты. На тренинге же есть время и место для рефлексии и нового опыта.
Игра с неопределенностью
Зачастую, руководители в бизнесе – это люди, у которых повышенная терпимость и интерес к неопределенности. У них есть тяга к риску, к выигрышу. И в этом смысле для них игра на тренинге – еще один повод сделать что-то интересное. Они любят азартные игры, где можно соперничать и конкурировать.
Есть консервативные руководители. Часто случается, что руководитель – это просто хороший специалист, но у него нет стремления быть первым, нацеленности на достижения. Такие специалисты играть не любят и на тренингах всячески стараются избежать участия в играх. Они боятся сыграть недостаточно хорошо или сыграть хуже своих подчиненных. По большому счету это не руководители, а просто высокопоставленные исполнители.
В играх всегда есть неопределенность – причем очень большая. В процессе игры повисает много неназванного, необусловленного ведущим или заданием. И эти неназванные вещи разные люди воспринимают по-разному. Одни моментально додумывают возможности, а другие создают сдерживающие границы, того не подозревая. Играя в одну и туже игру, все играют в разные игры. И хорошо, что на тренинге тренер может это показать – кто во что играл, и то, что индивидуальная стратегия игры зависит от восприятия границ, внутренней свободы, спонтанности и креативности.
Например, когда на тренинге отрабатывается такой управленческий элемент, как «постановка задачи сотруднику», некоторые участники ставят задачу строго в рамках полученного ими текста задания. Их действия получаются довольно плоскими, в них мало пространства для игры. Другие придумывают по ходу какой-то контекст, историю взаимоотношений с партнером, и разыгрывают целый спектакль, имея листочек с тем же заданием.
И понятно, что и те, и другие не только в игре, но и на практике видят свою деятельность либо плоско, либо целостно. К примеру, один руководитель просто скажет: «вы должны выполнить работу к такому-то сроку». Другой не упустит из виду, какая у его подчиненного в данный момент ситуация на работе, что в происходит в семье, какие у него планы и устремления – и формирует ему задачу многогранно. Разговор с подчиненным он вообще начнет с вопросов «как у вас дела, чем вы загружены, какие у вас проблемы», а само задание даст где-то в четвертой «серии», сформировав взаимодействие, определенную парадигму общения. И тогда задание будет дано изящно, воспринято легко, сотрудник скажет «да» и выполнит задание с большим удовольствием.
Игра с интуицией
У тренинговой игры – высокий темп, и нет возможности размышлять, какой вариант действия лучше. В игре мало информации, многое приходится додумывать – причем отнюдь не рациональным способом. Вынужденные взаимодействовать стремительно, участники выбирают линию поведения интуитивно.
Такая «безрассудная» игра хороша тем, что она помогает увидеть и отрефлексировать – с помощью группы и тренера – цепочки интуитивных поступков, роли, установки, стереотипы поведения. Что стоит изменить, что развить.
А какие-то навыковые нюансы тренируются, оставаясь непонятыми и неосмысленными – к примеру, когда человек, наблюдая за другими участниками, заимствует чью-то модель поведения целиком. То есть, происходит научение именно примером, иррационально. И человек порой не в состоянии объяснить, почему он себя так ведет; а просто он так видел. Тренеру иногда стоит объяснить, что лежит в основе того или иного поведения или умения, а иногда нет. Порой, когда модель поведения остается «необъясненной», люди ей больше доверяют.
Проект как игра
Проектной деятельности, как и игре, присущи следующие характеристики: ограниченность во времени, ограниченность в ресурсах, уникальность, конкретный продукт на выходе.
Любая игра всегда уникальна, ограничена во времени и ресурсах. Правда, с продуктом здесь несколько сложнее – не у каждой игры есть продукт, но у хорошей игры всегда какой-то продукт да есть. Это может быть новое понимание, сформулированный текст, найденное решение – нечто, что будет потом использоваться в деятельности организации.
Вдобавок, в проекте, как и в игре, целостная ситуация вырисовывается постепенно. Поначалу известны лишь самые общие детали; в процессе проектирования и реализации возникают уточнения и лучшее понимание. В целом же проект ведется всегда немного «в темноте», с большой степенью незнания. Поэтому, стандарт управления проектами продвигаемый PMI (Project Management Institute) предлагает вести журнал гипотез или допущений: для прояснения ситуации проекта.
В игре происходит то же самое – о настоящем известно мало, и неизвестно, что будет происходить далее. По мере того, как игра набирает силу, разворачивается, возникает понимание. Некоторые люди включаются сразу, некоторым чтобы начать играть, надо посмотреть, как играют другие. Самое главное качество для руководителя проекта – умение действовать в условиях неопределенности и принимать при этом решения. И в играх это умение может очень хорошо отрабатываться.
